海外并购十年磨剑

　　以国际化并购，加速智能化的战略落地，美的与海尔是殊途同归。而借助智能化的浪潮，反过来也是海尔、美的成为真正的全球化企业的绝佳良机。前提是，它们有备而来。

　　“美的‘练兵’已经不止一两天了，我们从2007年设立第一个海外工厂，在海外已经有很长的时间了，对跨文化的管理有一些经验和教训，已建立了一些体系、制度，我们是有备而来。库卡也不是美的买的第一个海外上市公司，我们在埃及也有上市公司。没有前期的准备、能力的培养，我们也不敢迈出这一步。”顾炎民说。

　　纵观美的的国际化足迹，经历了代工出口、海外设厂、海外并购几个阶段。1988年美的取得自营进出口权，当年出口创汇810万美元。受人民币升值、中国劳动力成本抬升、海外基地崛起等因素影响，家电出口的利润越来越薄，向自主品牌出口转型势在必行，而这需要海外生产基地、服务网络的支撑。2007年，美的在越南建立首个海外生产基地。

　　金融危机之后，一些跨国公司逐渐淡出家电领域，这给美的海外并购的机会。2008年，美的与开利结成全球战略联盟，深化在家用和商用空调的研发、制造、销售、服务等领域的合作。随后，美的陆续“接盘”开利在全球多个生产基地，2010年收购埃及Miraco公司32.5%的股权，建立埃及生产基地;2011年收购开利在巴西、阿根廷的空调工厂;2012年又与开利合建印度生产基地。

　　2015年，美的的国外收入达494亿元，成为中国最大的家电出口企业之一。2016年美的接连收购日本东芝家电业务、德国库卡公司，从新兴市场向发达国家市场扩张，从家电领域向新兴科技领域延伸。

　　不过，有竞争对手指出，美的在海外“买买买”，却拿不到核心技术。顾炎民回应道，“库卡的成长就是美的的成长。中国企业走出去，不是什么东西都放在中国，而是把全球资源整合好、给全球提供好的产品。不要拿狭隘的民族主义的观点，来做企业的全球经营。”

　　方洪波3月18日也公开回应：自己干干干与到海外买买买，并不矛盾。美的的发展本身通过了大量的合资合作、并购重组。全球的企业巨头，都经历了合资合作、并购重组的发展壮大过程。不同国家之间的产业转移，也是基于合资合作、并购重组实现。

　　2017年1月，美的完成对库卡的收购，意味着其国际化迈入新的阶段。顾炎民说，“美的全球布局已经彻底完成，因为库卡也是全球化公司，有美国、欧洲、中国及其他地区的业务。我们现在算是在全世界各个地方都有布局。库卡作为一个高成本国家、技术导向的公司，带给我们新的思路。因为中国企业一般以成本领先为主，但成本优势越来越弱，而德国绝对是高成本，库卡的经验值得我们进一步借鉴。”

　　全球化经营，需要一个摸索的过程。顾炎民坦言，美的早期的国际化也吃过亏。“最明显的教训在越南，我们以为它的文化跟我们相近，派了中国人去管理业务，但结果很不理想。所以为什么后来都是合资、收购，都是本地化运作?尊重本地文化，要让本地员工发挥积极性，把业务做起来。因为中国人不可能打遍全世界，这是我们实实在在用金钱买的教训。”

　　在收购库卡之前，美的已搭建了一个国际化业务的平台，整合各个事业部的海外资源。顾炎民说，目前要在这个基础上做优化，包括总部的管理能力、治理能力，包括全球的合规要求，比美的现在作为中国企业的要求高很多，“这对我们是一个挑战”。

　　企业文化也将改变。顾炎民认为，美的国际化新阶段的最大特点是包容、多元，这跟以前中国单一文化完全不同。他举例说，“同样是沟通，中国员工马上明白理解，跟西方员工沟通时大家都说yes，回来以后做的事情跟你当初认为一致的东西就不一样，因为很多东西无法换位思考。要花很多时间积累，在管理当中具备很多经验才能真正管好国外的企业。”

　　不只美的，海尔去年也斥巨资55.8亿美元收购了GE家电。2017AWE前夕，海尔举行全球品牌发布会，宣布将把海尔、GE家电、斐雪派克、卡萨帝、统帅、AQUA六个品牌都打造为全球化品牌，从以海尔为核心单一品牌策略，转变为多品牌、跨产业、跨区域的战略。

　　金融危机后，海尔在海外接连出手，先收购了三洋电机在东南亚的冰箱和洗衣机资产，接着收购了新西兰的斐雪派克，加上去年收购美国GE家电，完成了在全球的战略布局。海尔集团执行总裁梁海山说，海尔通过人单合一模式，促使国际化本土团队，来承担当地市场引领的目标，最终实现成为物联网时代智慧家庭的生态平台的目标。

　　改变全球产业规则

　　“海尔、美的的海外收购是往‘两个附加值’(品牌附加值、技术附加值)去努力。”中国机电进出口商会家电分会副秘书长周南认为，无论美的收购库卡，还是海尔收购GE，这显示中国家电企业在下更大一盘棋，将来不仅卖家电，还要卖智能服务。比如，未来智能冰箱会成为生鲜食物的电商平台，这将一下子突破家电业的瓶颈。

　　周南说，中国家电出口额2014年为650亿美元，达到了高峰，2015年中国家电出口额下滑，2016年也没增长。预计“十三五”期间中国家电出口会迎来一个波动期，年出口额在600亿～650亿美元之间波动，这意味着传统家电出口已达到顶峰。

　　“十三五”前段，家电出口将处于波动期;后期中国家电产业将突破瓶颈，不仅卖产品也卖服务。周南预计，趁智能化的浪潮，通过“产品+服务”，到2020年中国家电出口将达到新的高峰，可能会达到千亿美元。

　　GFK中国区总裁周群指出，中国企业的国际化并购，从买产品、买技术，到买市场、买渠道，到现在买科技。早年，买自己缺少的产品技术，后来并购的规模升级，像美的收购东芝家电、海尔收购三洋白电业务，还是在产品层面，但规模已经升级。

　　海尔收购GE家电，到了另一个层面。在北美市场，中国企业、中国品牌，如海尔，耕耘多年，但市场份额却一直没有大的突破。这次海尔收购GE家电，不是为了某项技术、某个工厂，而是连同GE家电在北美的市场、品牌和渠道一起买下来。

　　美的收购库卡更耐人寻味。借力库卡的机器人技术，不仅可以提高自动化的生产效率，还可以提升人工智能的水平。这是站在新一轮技术上去做收购。

　　当然，海尔收购GE家电，美的收购库卡，都花了大价钱，是在估值顶峰收购，到底值不值?这引起业界思考。周群认为，一方面，这是从买市场到买未来的技术;另一方面，大量资本投入海外收购，也是大家对人民币汇率的思考，通过境外收购，预计有更好的回报。

　　“中国企业的海外并购越来越有经验，中国企业国际化水平更高，员工、中高层有许多海外经验。相比于2004年前后的联想收购IBM的笔记本电脑、TCL收购汤姆逊彩电，情况已经不同了。”周群说，美的收购库卡，说明中国企业有机会往更新技术、往更上游去延伸。

　　鸿海收购夏普也是一个典型的例子，代工企业是下游、低增值的产业，但规模也带来了机会，用市场换技术。“现在是走到这一步的时候了”，周群说，与其他中国企业的海外并购不同，鸿海改变了行业上下游的市场规则，今年液晶面板的价格不一样了，鸿海不是以成本，而是以市场份额来定价。

　　软银收购了ARM，掌握了通信芯片领域的话语权，中国企业也可以做类似的事情。“除了向上游技术延伸，我们还可以改变游戏规则，像鸿海正大刀阔斧地以制造业来反制市场。所以，中国企业的海外并购可以直指上游最核心的技术，去找上游技术的“根”，然后尝试改变产业上下游之间、区域贸易之间的旧规则。“中国企业要有‘以规模换技术、以市场换发展’的企图心。”周群建议道。

　　方洪波认为，中国在改革开放以后到今天成为世界上的制造大国、出口第一的国家，中国企业的创新经历了三个阶段，第一阶段发挥中国的区位优势和成本优势，进行大量的应用创新;第二阶段是在2000年以后，随着互联网技术、信息技术发展，诞生了阿里巴巴等一批商业模式创新公司;现在进入第三阶段，是基于技术创新，在全球构建这种技术创新能力需要五年、十年、二十年的积累，才能厚积薄发。